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“Não se trabalha diversidade só no RH”, diz Daniele Botaro, head de diversidade e inclusão da Oracle na América Latina

Doutora em Biofísica, a executiva despertou para a diversidade ao discutir a presença de mulheres na ciência; para Cajuína, ela fala sobre seu trabalho em diferentes países, interseccionalidade, vieses na ciência e na diversidade e também métricas em uma área cheia de debates

por

Bruno Capelas

em

16 de março de 2023

Tempo estimado de leitura: 15 minutos

Por mais de uma década, Daniele Botaro dedicou sua carreira à pesquisa acadêmica. Ao se deparar com a quantidade de mulheres na ciência do Brasil, porém, a doutora em Biofísica despertou para a discussão da diversidade e fez uma transição de carreira, criando uma consultoria especializada no assunto. Hoje, aos 43 anos, Daniele lidera a área de diversidade e inclusão de gigante de tecnologia Oracle na América Latina, supervisionando os esforços da empresa em oito países – cada um com recortes demográficos e níveis de debate diferentes quanto à discriminação racial, de gênero ou LGBTQIA+.

“Para fazer as discussões avançarem, não basta a empresa querer, a sociedade tem que caminhar junto. É importante trazer as pessoas para o seu lado e fazer o que elas estão a fim de fazer, entendendo a maturidade de cada lugar”, diz a executiva para Cajuína. Na entrevista a seguir, Daniele conta mais sobre sua trajetória como pesquisadora, como mulher lésbica e como executiva de multinacional. Ela também discute interseccionalidade, a questão dos vieses na ciência e na diversidade, além de dar dicas sobre métricas e aconselhar os primeiros passos para quem se interessa sobre o tema. 

Daniele, você tem um doutorado em Biofísica e se dedicou por anos à carreira acadêmica antes de trabalhar com diversidade. Como foi essa transição? 

Eu tenho 43 anos. Há duas décadas, quando eu escolhi minha carreira, as opções eram muito lineares. Eu sempre gostei muito de ciência e acho que a ciência pode responder muitas coisas, ela traz novas respostas para perguntas novas ou que já existiam. Isso me seduziu e eu fiz uma carreira nesse sentido: graduação, mestrado, doutorado, já que não existe muita oportunidade de trabalho para cientistas no Brasil.

No doutorado, eu tive um grande estranhamento: recebi bolsa, fiz doutorado sanduíche na Alemanha e gastei grana de quem paga imposto para fazer minha pesquisa, que era sobre agentes contaminantes dos peixes. Quando fui levar minha pesquisa para contribuir no debate público, me disseram que a regulação não ia mudar só pelo que eu tinha pesquisado – que era para ajudar as pessoas a saber se aquele peixe do mercado era ou não bom para a saúde. Resolvi fazer uma pós-graduação na Fiocruz sobre divulgação científica, porque eu queria levar para fora da universidade o que era produzido ali. E ali eu comecei a enxergar a falta de diversidade na ciência: as mulheres trabalham na ciência brasileira, mas não lideram. Isso foi em 2014, 2015, e só hoje a gente tem uma mulher como reitora na UFRJ, a Denise Carvalho, em uma instituição de mais de cem anos. Naquele momento, eu só enxergava a questão de gênero, mas poderia ter falado de raça, de orientação sexual, de deficiência. Ali, eu também percebi que o tema não ia tomar a proporção necessária na academia e isso foi o que me fez trabalhar na iniciativa privada. 

Você criou uma consultoria de diversidade em 2015, quando o debate não era tão intenso como hoje. Como foi essa experiência? 

Lá em 2015, empresas estrangeiras, como bancos de investimento e companhias de tecnologia, já trabalhavam diversidade no Brasil. Era muito mais uma questão top-down vinda da matriz, porque as empresas já talvez tivessem enxergado lá fora a questão. Não vou dizer que um dia alguém decidiu que diversidade era bom: foram processos, riscos legais, até que as empresas entenderam que não podiam discriminar pessoas. Para o grande público, diversidade ainda era incipiente, mas nos bastidores das empresas já havia treinamentos obrigatórios, mesmo que fosse mais um “nice to have” do que um “must have”, algo para se colocar no relatório global. Foi até algo que me fez sair da consultoria: a gente criava toda uma jornada, a empresa comprava só um pedaço e eu sabia que aquilo era só um paliativo, que podia até ter efeito rebote: depois do treinamento, as mulheres percebiam que de fato não tinham oportunidades, não havia espaço para mudanças. 

Você saiu da consultoria diretamente para um cargo elevado na área de diversidade e inclusão, liderando toda o setor da Oracle na América Latina. Como foi essa mudança? 

Algo que faz diferença para quem está numa cadeira de diversidade é entender o que motivou a criação do cargo: foi alguém que falou besteira no Roda Viva ou foi porque a empresa entendeu que era importante? Para mim, a Oracle entendeu que era importante, mesmo sem ter dimensão do que era diversidade. Era um tema que já existia na corporação dos EUA: mesmo que fosse para cumprir as leis locais, a empresa já tinha grupos de diversidade e ações de conscientização. E isso fez toda a diferença para mim: eu vim para cuidar sozinha de oito países, com realidades diferentes, lideranças diferentes, com táticas customizadas para cada país. 

Cada país que você cuida na América Latina tem uma composição demográfica diferente e graus de maturidades diferentes quanto ao debate de diversidade e inclusão. Como é pensar de maneira global, regional e local ao mesmo tempo? 

Cada país e cada questão tem várias fases de implementação. Uma questão importante é trazer as pessoas para o seu lado e fazer o que elas estão a fim de fazer, entendendo a maturidade de cada sociedade. No Chile, há uma presidente mulher, mas a sociedade não está pronta para muitas coisas. Lá, a licença paternidade é de dois dias (no Brasil, é de cinco), mas os homens não tiravam mesmo assim. No México, há altos níveis de discriminação racial, mas as pessoas acham que não são racistas, elas dizem que existe questão de classe. Por outro lado, na Argentina as pautas LGBT andam sozinhas, o governo argentino tem cotas para pessoas trans no setor público, o que normaliza as discussões. O que importa é que temos grupos de diversidade em tods os países, de acordo com a evolução do grupo vamos trabalhando os cinco pilares de diversidade: gênero, idade, PcD, raça/etnia e LGBTQIA+. Em cada país, depende da sociedade, do que as pessoas estão prontas para fazer parte. Na Colômbia, há os mesmos benefícios para casais homoafetivos que em outros países, mas durante muito tempo faltava maturidade por lá para ter um grupo de diversidade tratando o tema como ele deveria ser tratado. Não basta o desejo da empresa, a sociedade tem que caminhar junto. 

É muito interessante o que você diz, porque isso bate de frente com uma questão muito discutida no universo da diversidade, que é a interseccionalidade. A interseccionalidade diz que é preciso levar em consideração como os diferentes marcadores afetam a discriminação que alguém sente, e não um só de maneira separada. Como você vê esse dilema? 

A interseccionlidade é um estágio de maturidade mais desejado. Eu sou uma mulher lésbica, mas quando comecei a discutir diversidade, eu falava de mulheres na ciência. Mesmo sendo lésbica, eu mesma não parei para pensar que tinha outra identidade, demorou um tempo para que essa segunda camada fosse um ponto de preocupação para mim a ponto de me aprofundar e falar sobre isso. Cada um de nós tem uma identidade que se sobrepõe às demais.

Na Oracle, eu primeiro participei do grupo de mulheres e depois do Open (LGBTQIA+), hoje o Open talvez seja mais forte para mim. Se você cria os primeiros espaços, isso fortalece as pessoas para pertencerem a outras identidades. A líder do nosso grupo de gerações é uma mulher 55+: ela começou atuando no grupo de mulheres, mas hoje ela mudou porque essa identidade geracional pesa mais para ela do que ser uma mulher no mercado de tecnologia. A interseccionalidade não vem naturalmente, é preciso se fortalecer para que depois você abra, expanda a sua atuação, para outras identidades. 

Como líder de uma área dentro de uma corporação, diversidade não é só discurso. Imagio que existam métricas, índices de performance, números que medem o desempenho do seu trabalho. Como você lida com isso? 

Com meu background científico, devo dizer que amo esse lado. Na Oracle, nós fazemos pesquisa de clima com 140 mil funcionários. Um dos fatores que medimos como sucesso é o recebimento de feedback dos líderes, porque ser uma liderança inclusiva faz com que se olhe mais para cada time. Avaliamos as notas por gênero, olhamos para como homens e mulheres respondem às mesmas perguntas. Hoje, as mulheres recomendam mais a Oracle para trabalhar do que os homens, há alguns anos os homens recomendavam a empresa com uma superioridade de 10 pontos percentuais às mulheres. As mulheres hoje têm mais intenção de ficar na Oracle por pelo menos dois anos, isso significa retenção e satisfação, mostra a evolução dos trabalhos de diversidade. Não tem como não trabalhar com dados, porque com eles a gente pode criar planos de longo prazo. Por outro lado, o que não é medido não evolui. Se você não sabe quantas mulheres contratou antes e quantas contratou hoje, você não tem um termômetro. Esses dias, falando com uma colega, ela propôs algo interessante: se você tem um número de vendas que precisa ser reportada toda semana, também tem que reportar um número de mulheres contratadas, promovidas ou em liderança sênior que precisa ser reportado. Com medidas, a gente pode ter estratégias. Não vou dizer que há uma estratégia para a Oracle inteira ter mais mulheres, cada área é de um jeito: hoje, o marketing tem 60% de mulheres, não precisa de recrutamento por lá. Talvez a gente precise ter mais líderes mulheres na área, a partir dos dados que a gente tem lá. Os dados fazem a gente mexer a agulha.

Não tem como não trabalhar com dados, porque com eles a gente pode criar planos de longo prazo. Por outro lado, o que não é medido não evolui.

Leia também: People Analytics: a inteligência que vem dos dados, a serviço do RH

De onde vocês tiram as métricas mais relevantes? 

O primeiro passo é uma análise de representatividade, entendendo a representação das pessoas na empresa. É um tema mais fácil com gênero, raça, idade e deficiência, são dados que a empresa já possui; já LGBTQIA+ precisa ser autodeclarado. Mas esse mapeamento precisa existir, e dividido por áreas. É importante entender onde estão as pessoas, em que área trabalham, quando entraram na empresa, quando saíram, quando foram promovidas, informações simples que já estão no departamento pessoal. Outra fonte de dados é analisar a pesquisa de clima pelo corte de diversidade, entendendo como baby boomers ou geração Z avaliam a estratégia. Consigo analisar padrões olhando os pilares das respostas. E a terceira fonte de informação relevante para nós são os eventos que os grupos de diversidade fazem: rodamos pesquisas, perguntamos se é a primeira vez que a pessoa participa, se recomendaria o evento, pedimos sugestões. O feedback de quem está nesses eventos mostra se o caminho está correto ou não. 

Tanto a pesquisa acadêmica como a diversidade são áreas que buscam remover vieses de comportamento para decisões mais assertivas. Como a sua vivência nas duas áreas se costura? 

São áreas que tem muitas relações, mesmo. Ninguém joga as coisas fora: se eu dava aula na universidade e hoje dou treinamentos, eu uso as minhas competências. A ciência me diz que é impossível retirar os vieses do ser humano, no máximo neutralizá-lo em algumas situações. É algo até fisiológico: existe uma neurociência envolvida no mecanismo dos vieses. É uma questão de aprendizados, do que a gente carrega ao longo da vida. Muita gente acha que mulheres engenheiras não são tão boas, mas é porque viram muito mais homens de sucesso nesse cargo. Na hora da tomada de decisão, os vieses são carregados, e a gente busca neutralizá-los. Quando um gestor entrevista uma mulher engenheira, eu tento buscar mostrar como neutralizar esses vieses, mesmo que depois esse gestor continue pensando de forma parecida. A consciência é o primeiro passo: se algo muda seu julgamento, é preciso saber o que atrapalha, se é o jeito de se vestir ou falar. É algo que tentamos trazer para os gestores na hora de atuar, porque só treinamentos não dão conta. Além disso, a gente faz muita coisa no automático: quem vai contratar pela primeira vez põe muito mais atenção do que quem vai contratar pela centésima vez. Isso faz diferença: em todas as vagas afirmativas, nós fizemos os gestores reescreverem o job description. Isso ajuda a remover os vieses e avaliar as pessoas por competência, não pelo padrão. 

Que conselhos você dá para quem está dando seus primeiros passos na área de diversidade? 

Precisa estudar e ser humilde o tempo todo. Eu não conheço a realidade de uma pessoa com deficiência. No Uruguai, a lei de cotas está sendo implementada, então eu preciso entender a realidade de lá e estudar de tudo. Hoje estou estudando sobre banheiros, que tipo de torneira funciona para uma pessoa que pode não ter dedos na mão, por exemplo. Além disso, é preciso desenvolver skills de influência, porque a pessoa de diversidade vai vender uma causa o tempo todo. Imagina chegar para as pessoas e falar que estão errados os valores pessoais sobre mulheres ou pessoas negras que elas carregaram por décadas, valores que elas aprenderam com famílias, amigos e professores. Ninguém fala isso diretamente, mas no fundo, é o que precisa ser dito, então é preciso ter técnicas de influência. Essas técnicas podem aparecer de maneiras diferentes: mostrar os competidores, influenciar com dados, falar sobre a família da pessoa… tudo isso precisa ser levado em consideração. E é preciso também desenvolver uma rede interna e externa de pessoas que te ajudem a levar o negócio mais longe. Quando entrei na Oracle, o Rodrigo Galvão era o presidente da empresa no Brasil. Ele entendia pouco de diversidade, mas tinha vontade genuína de falar sobre, ele comprava os projetos, e ele me ajudou muito. Desenvolver essas pontes é importantíssimo. Não se trabalha diversidade só no RH, a diversidade precisa estar conectada como negócio, precisa estar alinhado com os clientes.

Bruno Capelas

Bruno Capelas é jornalista. Foi repórter e editor de tecnologia do Estadão e líder de comunicação da firma de venture capital Canary. Também escreveu o livro 'Raios e Trovões – A História do Fenômeno Castelo Rá-Tim-Bum'.