ESG: um papo com Toyota, Unilever e Ultragaz

Se existem três letras que estão “na boca do povo” no universo corporativo, certamente elas são ESG. A sigla, que em inglês significa Environmental, Social e Governance, tem sido pauta de empresas de praticamente todos os ramos. Mas como implementar iniciativas voltadas a este universo nas companhias?

Foi para falar sobre isso – e mais – que convidamos para a nossa Sala três profissionais que atuam neste mercado em grandes empresas: Viviane Mansi, Presidente da Fundação Toyota e Diretora de Comunicação, Relações Públicas e Sustentabilidade Latam na Toyota; Suelma Rosa, Diretora Sênior de Relações Governamentais e Corporate Affairs na Unilever Brasil, Latam e Caribe; e Carolina Pecorari, Executiva de Sustentabilidade e ESG na Ultragaz.

-> Viviane Mansi (Toyota) pergunta para Carolina Pecorari (Ultragaz):

Sei que recentemente vocês definiram uma nova jornada de ESG, a partir de uma nova matriz de materialidade. Como vocês trabalham o engajamento de dentro para fora, ou seja, como envolvem os colaboradores de forma que entendam, fomentem e coloquem em prática aquilo que se define para o futuro em termos de ESG?

Na Ultragaz trabalhamos bastante nossa comunicação interna para engajar os colaboradores. Sempre que publicamos novidades, conectamos com as 4 energias da Jornada ESG aqui da Ultragaz — Energia para Inovar, Energia Humana, Energia Cidadã e Energia Ética — para que o conhecimento se consolide no dia a dia e os colaboradores conectem as iniciativas à estratégia da companhia, tudo de forma natural e consistente.  

Promovemos também rodas de conversas de forma integrada com todas as lideranças, para demonstrar que muito daquilo que já é feito no cotidiano está inserido no contexto de ESG e, portanto, todos fazem parte dessa jornada. Esse ponto é extremamente relevante, a jornada ESG não pertence apenas à área de cada um, ela é de todos nós. Precisamos trabalhar juntos para avançar nesta agenda.

Estamos desenvolvendo programas de reconhecimento das melhores práticas para incentivar a revisão de processos por todos os colaboradores, e para que entendam que podemos ser cada vez mais sustentáveis. Autonomia concedida aos times e inserção de todos é fundamental para avançarmos juntos, com qualidade, consistência e rapidamente. 

Acho bacana destacar que conseguimos construir muita coisa juntos com as rodas de conversa e ainda ajudamos a alocar as pessoas em projetos e programas com os quais se identificam. Isso é possível inclusive em nosso programa voluntário, reformulado este ano para oferecer mais opções de iniciativas e impactar mais pessoas envolvidas nas atividades, entre voluntários e pessoas beneficiadas. 

Já em nossa cadeia de valor, entendemos que não faz sentido demandar uma virada de chave instantânea, do dia para a noite. Por isso, promovemos encontros e rodas de conversa, onde apresentamos nossa jornada e convidamos os parceiros a fazerem parte dessa construção e, por que não, evolução cultural e sustentável. Estamos desenhando um capítulo de reconhecimento das melhores práticas junto aos nossos revendedores, dentro do “Desafio Lapidar”, programa de qualificação dos parceiros que reconhecem a jornada de cada revenda, bem como outro modelo para o reconhecimento das iniciativas ESG de nossos fornecedores. 

Todas as interações têm se comprovado extremamente positivas e o retorno é de muito incentivo, integração, transformação e evolução de todos nós.

A jornada ESG não pertence apenas à área de cada um, ela é de todos nós. Precisamos trabalhar juntos para avançar nesta agenda.

-> Carolina Pecorari (Ultragaz) pergunta para Suelma Rosa (Unilever):

Suelma, você vem de um histórico incrível na área de relações governamentais. Poderia compartilhar um pouco conosco sobre o aumento do escopo da sua área de atuação ao chegar na Unilever e qual foi o maior desafio relacionado à ESG que você já enfrentou na sua carreira até agora?

Em 2021, quando assumi a liderança da área de Comunicação e Relações Governamentais, tinha a clareza de todo o bom trabalho feito pelo time até então, mas também a certeza de que construiríamos coisas grandiosas. Minha certeza se concretizou. Se existe a ampliação do escopo da área, é fruto do trabalho de bastante gente e da relação de confiança e segurança que tenho com o meu time. Costumo brincar com eles que com os grandes poderes vêm junto as grandes responsabilidades. Ainda temos muitos desafios pela frente, mas também temos a oportunidade de contarmos uns com os outros.

Quanto ao meu maior desafio de carreira, posso dizer que tive alguns, muito a depender do momento e da necessidade. Mas acredito que o primeiro momento de pandemia foi o mais difícil enfrentado quando pensamos no S, do ESG. Muita incerteza, as pessoas com medo de faltarem necessidades primárias, como se alimentar. Essa aflição geral deixou o mundo todo bastante tenso, ao mesmo passo que pude acompanhar – e participar – de ações promovidas por empresas e sociedade civil, que se mobilizaram para apoiar pessoas em situações mais vulneráveis. Mas existem tantos outros desafios, alguns vários no E do ESG, como a neutralização das emissões de carbono, redução do uso do plástico, do desmatamento e outros temas que precisamos mirar os nossos olhos e esforços.

-> Suelma Rosa (Unilever) pergunta para Viviane Mansi (Toyota):

Como o setor automotivo encara os desafios ESG para dentro e para fora da empresa? E quais os desafios enfrentados para se tornar uma marca empregadora forte e consistente?

Uma coisa que sempre acho importante dizer, é que ESG não é uma coisa que vem de fora para dentro. Como desejo da sociedade, sim, é uma demanda externa, mas como operação, ela é sempre de dentro pra fora porque se a gente não tiver a sensibilidade das nossas pessoas para buscar uma solução eficiente em qualquer etapa da cadeia de valor, é muito difícil que isso aconteça de forma consistente.

Então, como parte do nosso trabalho, tem sido uma discussão bem profunda na companhia sobre a temática, e a gente tem visto soluções nascendo na empresa inteira, em todas as áreas, porque elas estão cada vez mais sensíveis sobre a necessidade e o jeito de fazer desta forma e não de outra. 

Não tem volta, e nem queremos, porque a gente entende que esse é um bom jeito de fazer as coisas. Não é simples, entendemos a dificuldade de fazer isso no futuro, mas o tema está, claro, alinhado com a sustentabilidade do próprio negócio em cada um dos países em que a gente opera. É absolutamente necessário que a gente sempre pense no assunto.

Então é a decisão de como eu opero, a decisão de como eu vendo, de como será a minha fábrica, de qual tipo de motorização que eu terei, de que tipo de relação com fornecedores e com concessionários, e como vou olhar o ciclo de vida inteiro do meu produto no mercado.

Sobre os desafios de Employer Branding, são muitos. O primeiro deles é termos claro o que precisamos quando o assunto são pessoas. Qual é o tipo de abordagem, de olhar, de características e competências que queremos atrair? Fazer um bom processo de EB significa também dizer não, entender quais abordagens não ajudam. Não é um processo simples.

A segunda dificuldade está ligada em ser consistente ao longo de toda a jornada de pessoas dentro da empresa. Às vezes temos um olhar quase simplista de EB como se fosse somente a entrada das pessoas dentro da empresa, apenas esse funil para trazer boas pessoas. Na verdade, tem a ver com toda a história delas dentro de casa. É contínuo. 

Na Toyota, especificamente, esse é um tema que ganhou tração nos últimos anos, e refletimos bastante sobre. Colocamos no papel para ter certeza que todas as contratações são na mesma linha – mas de forma regionalizada. Esse formato nos permite, no futuro, criar oportunidades de carreira e desenvolvimento para as pessoas, já que América Latina e Caribe atuam como uma única região. Isso também exige de nós ainda mais alinhamentos sobre perfis e competências. 

Sendo uma indústria muito importante no Brasil, o setor automotivo tem encarado de frente os desafios de ESG.

Temos uma demanda bem estabelecida da sociedade para ter um novo olhar sobre produtos e serviços. E quando olhamos para o futuro, temos uma demanda importante sobre mobilidade, o que significa que na prática algumas pessoas vão continuar querendo comprar um carro, enquanto outras precisarão apenas utilizar um.

É uma indústria que sai do modelo tradicional de venda de veículos para venda também de serviços – especialmente em grandes cidades. Imagine que uma pessoa quando vai trabalhar utilize o veículo por volta de uma hora para ir ao local, fica com ele parado o dia todo, e volta com ele. Ao final, o bem fica mais parado do que em movimento. Então, requer um novo olhar sobre isso. A mobilidade tem um potencial de reduzir o número de veículos na rua, o que já é um efeito positivo.

Outro movimento muito importante na indústria ligado à sustentabilidade é a mudança da motorização. Não demonizo o motor a combustão, até porque, temos biocombustíveis que podem ser uma resposta atraente para o futuro, mas pensamos em veículos de forma que sejam cada vez mais limpos – e já existem diversas tecnologias no mercado. A Toyota, no Brasil, apostou no híbrido flex porque é uma solução de presente, e não apenas de futuro. É um veículo abastecido com etanol, com segundo motor elétrico, e polui 70% menos do que um carro de mesmo porte e a combustão.

Se pensar que nos últimos 3 anos vendemos 40 mil veículos no país, já entregamos uma solução para o presente. Esse é um exemplo de E.

Quando falamos de S, olhamos de forma cuidadosa para a diversidade, e não é um compromisso apenas da empresa, mas da indústria – cada uma na sua velocidade. Na Toyota, em 2018, tínhamos 37 mulheres na produção, e hoje somos mais de 400. Também estou no Conselho de Administração da Toyota, e acreditamos que maior diversidade contribui em melhores tomadas de decisão. E o G, claro, está focado em cumprimentos de normas, compliance, em ser exemplo nos países onde operamos. São nossos compromissos assumidos, claro, além de outras iniciativas que compartilhamos frequentemente em nossas redes sociais.